|团队之争 企业究竟该做些什么?|专家专栏

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团队之争 企业究竟该做些什么?

2013-11-26

  最近直销圈里可谓“动荡不断”,最热的话题非团队跳槽莫属。从刘兰香重回隆力奇,到三生易凯系统王国健带领团队离开三生,再到121系统钟辉、杨硕带领团队离开康力致明德,到11月1日,曾创造过辉煌业绩的三三国际系统领导人王彬宇带领其团队正式离开康力致明德营销体系......。相信列举的这些仅仅是业内比较有影响的团队和领导人跳槽的一部分,还有很多大家不知道的跳槽。


       今天想跟大家讨论的问题是:在这动荡的环境下,企业究竟该做些什么?


       我个人认为,团队离开企业主要有下面三个原因:1、目前所在企业发生内部变故,导致经销商和系统领导看不到希望,带领团队另寻平台;2、受其他企业“诱惑”跳槽;3、自己发展遇到瓶颈,想换一个平台。在这三个主要原因中,企业原因导致团队跳槽占绝大部分,例如企业制度调整、高层人士变动、新企业起盘、公司违规被查处、企业间的兼并整合等,都会直接影响到团队,导致跳槽。


       当下几乎所有的内资企业和少数外资企业都以发展团队提高业绩为主要发展目标,对这样的企业战略笔者认为是典型的“不懂直销”“不懂品牌”。真正的直销就是提供消费者需要的产品、采用能够激励直销员回报直销员的制度、建立完善正确的企业文化体系和服务体系,保障消费者和直销人员的利益。这样的企业才会有长远的发展,锁定终端消费群体,吸引优秀的经销商和系统领导加入到企业中来,最后走向多赢,推动企业走向世界,进入世界500强。


       其实企业“抢团队”不如“稳定团队”“吸引团队”。抢团队、挖团队是行业里面比较突出的现象,结果挖来挖去,内耗大,影响行业健康发展。很多公司都订立业绩目标,一切以业绩为主。这样一来在业务员培训和企业文化灌输宣传上就难免的偏向利益导向,导致业务人员和系统领袖无限的挖掘销售潜力,“寅吃卯粮”透支消费者的购买力和信任,最后都将是悲催的结局。放眼圈内,那些经常跳槽的职业经理人、明星经理人们,几乎到哪个企业都是短期过度,要么就是完不成目标合作无法继续,要么就是把企业搅得一团糟抽身走人。相信不论哪种情况都是企不愿看到的!


       而且圈内挖团队几乎就没有完美结局的案例。本人跟踪调查了圈内几个比较典型的团队跳槽案例,像康宝莱大使杨梓强和骆超605系统这样的跳槽典型,都是经历了很多,不论是收入还是声誉都跟频繁跳槽之前没法比。最悲催的要数杨梓强先生了,去年大概就是这个时间,被联合众成系统的晏湘邀请去了天津金士力考察,然后被额外的电子币补偿和其他许诺所诱惑,决定投入到联合众成系统,在成都的会议现场就促成78个19800的报单,其整体团队6个大使5个都去了金士力。然后在春节前给各团队领导说在北京开会,在北京机场直接把人接着拉到天津,团队大部分最后都跟随去了天士力。后来却不知道哪个环节出了问题,杨梓强被查,银行帐号被冻结,团队也分崩离析,在黯然中转投到嘉康利,还是用别人的身份资料在做,其差距可想而知。


       骆超老师在圈内影响过的人数不胜数,比较成功的培训演讲至今也被人们津津乐道,从我最早接触行业了解到的《终端之战》到《美满婚姻是事业成功的基石》,这些都影响过很多,也造就了很多人。《终端之战》是我2004年看过的,其中的很多内容为至今还记忆犹新,其中“21世纪是产能过剩,供大于求,谁掌握了市场谁就有制定规则和定价的权利”以及“麦当劳、肯德基之所以成功,是因为其模式简单易复制、贴近老百姓日常生活,市场需求大”等内容还能随口而出。但是骆超本人从安利到传统的餐饮、天狮集团、三一盛世、西安傲普、月朗、三生、隆力奇,到现在离开行业回归传统,相信这样的结局是他自己都没有预料到的。当然也是跟他合作过的企业所没有想到的!


       其实在列举的这些案例中,企业本身有很大的责任。如果这些跳槽系统所在的企业有足够的活力和完整的产品体系,加上适时的后勤保障服务,相信现在任何一家都比现在状态好。“直销产品独特性、生活化、大众化”应该是每一个企业掌舵人思考的问题。既要结合自己的优势做到产品的“独特性”,又要根据消费者的需求做到产品“生活化”,还必须在价格和服务上做到“大众化”,这样的企业定位才能发挥自己的优势,产品才可以有高的性价比,得以渗透到消费者日常生活、养生保健、美容靓丽的各个细分市场。但是这里所指的生活化并不是像宁波三生那样的“有机大米”式的日常生活化,不说大米能不能作为直销产品,单说有机大米的品质和产量以及定价问题,相信大家也都会去思考和分析。


       有些小公司,想挖一些大团队;有的大公司,想找有能力的职业经理人;这些想法都不错。但是小公司的现状能够吸引和容纳得了大团队么?当然不能!大公司管理团队关系错综复杂,有能力的职业经理人有足够的舞台空间施展自己的能量么?环境所限,内耗太大!因此我建议那些企业的老板和掌舵人,制定目标要长远,着眼未来才能活到未来;只顾短期利益自然很难赢得将来。直销用什么来“锁定终端”?当然是消费者的需求。只有结合企业本身现状和优势,制定长期规划,完善企业制度和产品线,要坚持很长一段时间不做大的制度调整,尽可能贯彻执行企业规划,保障经销商和直销人员的利益。


       国内企业大多都在分析安利,学习安利,但是没有一家学到安利的40%。从产品线、制度、企业文化、公共关系、品牌建设等方面来全面分析,安利的老大地位也不是偶然得来的。其实很多企业都有自己的特色和优势,缺乏的就是发掘优势放大优势的眼光和执行力。有朋友笑称:企业的眼光和执行力很多都被铜臭锈豆了!


       在目前这种混乱动荡的时候,衷心希望各企业都着眼长远,不要恶性竞争“竭泽而渔”,直销圈也适用“稳定压倒一切”......


       最后声明一下:写这篇东西不是针对谁、攻击谁,只是根据行业里的一些实际情况和现象分析,就事论事,如果对某些朋友造成影响,敬请海涵。如果影响到生存发展,请跟我沟通修正